推進企業戰略性結構調整

市場在發展，行業在變化，國有中型印刷企業也應當針對這些變化及時進行調整，優化戰略性結構編制，形成最佳的戰斗合力。在此國有中型印刷企業可以嘗試在以下三個方面進行調整：

實現產品結構的多元化。能夠挺進國有中型印刷企業的行列，則其本身在某類產品上具備主營業務的優勢——這種主營業務{主{主是以壟斷或半壟斷的性質賦予的。隨著市場、出版業的放開以及國有體制改革的深化，這種主營業務僅是權宜之計。這種把所有的 雞蛋”都放在一個籃子里的產品結構對于抵御市場風險的能力是很脆弱的。如果在做好主營業務的同時向兩翼發展．實現產品結構的多元化．則整個局面就可能完全改觀。所謂的 東方不亮．西方亮“說的也是這個道理。這里所說的兩翼發展不是盲目擴張．而是與主營業務緊密相連或與企業核心技術息息相關的業務．且發展的數量不予過多．控制在兩到三個。比如紙質印刷品的企業．若其主營業務是書刊且具有書刊印刷技術的優勢．則可在做精、做好書刊的同時．向廣告裝潢和報刊這與書刊印刷技術相近的兩翼方向發展。

實現營銷渠道的多元化。對于國有中型印刷企業的業務渠道往往比較單一．甚至僅有固有體制下的一條。這也是國有中型Ep J~J企業邁向大型印刷企業的一條鴻溝。當然營銷渠道的鋪建有多種模式．照搬照套別人的做法都是不可取的。在此國有中型印刷企業可以從分析市場人手權衡考慮：首先是目標市場的充分調研．現有市場和目標市場的細分比較中尋求切入點．考慮是直接設立分公司還是尋求代理．接著是對相應模式進行盈虧平衡預測分析．編制可行性分析報告．從而確立營銷渠道的最終模式．只有這樣才能實現降低新設營銷渠道的風險。

積極推進技術改造．使企業裝備水平、裝備檔次和技術革新上一個新的臺階�，F代的”戰爭“不是”小米加步槍“的時代， 戰爭”的成敗很大程度上取決于你的裝備。另外，產品市場定位上也很大程度取決于設備檔次形成的附加值上。因此國有中型印刷企業要抓好技改項目的立項分析、可行性方案．不失時機地武裝 自身 。