上圖：上海電氣集團印刷包裝機械有限公司總經理：戴園倫

非常高興借印機管理年會之際，與各位領導、專家分享上海電氣印包這三十年來管理的創新歷程。希望借這個機會對我們中國印機企業的發展有所啟示。

我想我的發言是兩個部分：上海電機印包管理架構的回顧和創建、迎接新挑戰的印包管理的新構架。

眾所周知，上海是中國最早的印刷機械制造業發祥地。比如講，第一臺凸版卷筒紙印刷機、第一臺單張紙膠印機都是在上海問世的。像上海訂書機械廠、上海貼紙機械廠當初都是我們國家機械工業部專業定點的企業，具有相當強的專業技術和技術能力。并且，在我們國家，技術改造、人力資源的組織得到了充分的重視。在計劃經濟體制下，政治鼓動下，從管理方面，也是工業學大慶十五項整頓到全面質量管理。在這些管理因素的推動下，上海印包的企業在管理上有很大的進步。由于計劃經濟體制，企業并非真正面對市場，這種管理優處，主要是來自于上面對下面的一種行政的推動，而非企業內部自身的發展需求。

上海印機企業當初也是屬于比較小的"弄堂小廠"，我們前輩都非常清楚上海印包的一些企業的發展歷程，而且撒落在我們一個大的集團中的一些小的行政性公司，比如說通用機械公司，企業內部之間缺乏聯系和互動。

一直到九十年代初，市場對上海第一印刷機械廠，凸版印刷機的需求，激發了當初領導要求印機企業之間的內部合作。當初的目標就是建立壹千臺的生產目標。從而進行了一些業內企業之間的分工合作，極大地發揮了規模效應。八十年代初到八十年代中期，印刷包裝機械一些企業公司的領導，也要求、邀請波斯頓咨詢公司來對我們印機企業進行戰略規劃。當初是設立6個事業部，其中運行的比較好的就是以一印廠為首的這樣的一個事業部。但是由于印刷機械這個產品是世界上不屬供需很旺的一個產品，靠剛性的行政命令，以及被市場化的吸收體系，使得在主機出現市場需求下降的情況下，整個協作體系出現了很大的問題，而且也逐步逐步衰弱，留下了一大堆的遺留問題。我記得我1997年到印包公司的時候，還要處理當初留下來的歷史遺留問題。

時間進入八十年代末九十年代初，上海印包進入了一個嶄新的時期。印包的領導注意機制、體制的轉換，當初的時候想把印包作為一個總廠，其它的取消它們的法人地位，然后再走向仿三資，再進行合資，經歷了頗多的周折。九十年代初到2005年，這十多年是上海電氣最具活力發展的十多年。印包當時熱忠于合資的熱情和意向在整個中國印機行業中也是比較高的。這里面有兩個動因，第一個動因是各個企業的技術改造能力相當差，急需外來資金，因為印機企業在我們當初上海機械一局，是屬于相對比較弱小的企業。我們當初機械局的一些領導很多都是來自于一些比如電站、機床這一些比較大的企業集團。那么我們印包缺少相應的技術改造資金，還有一個更深層次的原因，是我們想通過合資合作來改變機制。在這個作用的推動下，我們合資、合作上海電氣的各個企業的管理水平有了飛速地發展。比如九十年代中期，我們都紛紛開始ISO9000的認證，部分企業還開始嘗試MRP和MRP2這樣一個生產管理系統地促進。開發系統更是早已一步使用CNV。我記得我在九十年代中期的時候，大約是人民戲劇廠的設計科長那時在王總那，就在大量地考察我們設計的軟件倒底是使用工作大的設計軟件還是兩維大的的軟件。還有一些比較先進的企業開始把電子文檔的技術資料，用電子技術的管理軟件來進行管理�？梢赃@樣講，在這個1995年的5年間，大量的計算機的手段應用于印包企業的管理，取得豐碩的成果。對我們減少管理人員，提高管理水平有了非常大的幫助。

由于企業自身細分市場的各不相同，發展態勢基本上是以各自為主。由于計劃經濟體制時代留下來的框框還能基本上把自己籠在一起，但是市場上沒有統一的品牌，沒有統一的營銷策略和活動，各自在市場的行為可謂是爭奇斗艷，整合矛盾也是非常突出，這些我們的印包領導已經看到這些。印包的管理架構，是要以資產為紐帶，所以除了亞華公司合資比較早已外，其它的合資企業都是以印包有限公司作為出資方，這種管理架構在當初來說還是比較先進的，也是取得了一定的成功，符合現代以資產為紐帶的管理架構，又克服了企業之間跨行業之間帶來的一些隔閡。以資產關系代替行政隸屬關系，從而使我們的一些企業突破，轉化成為老板。這是非常重要的一步。在九九年，國內的合資潮漸漸地轉變為上市潮。一直到05年的四月，再加上光華和金秋山，一同都進入了在香港上市的22期上海電氣集團當中，兩次上市從而促進了印包是以財務管理為操守，規范各項管理的階段。由于香港上市，是當初上海市政府提供我們一個走向國際化的渠道，是提高我們管理水平的助推劑。

在上海證交所以及香港聯交所上市以后，在財務管理制度方面要求日益提高。目前我們大概已經編制了四十多個管理的內控制度。每年的內外管理者都不斷地提高自己的管理水平，而這種管理框架，也為管理水平的提高提出了新的要求。比如說銷售的確認性原則和財務的謹慎性原則，以前在這方面我們的印機企業是在上市以后才進行推進的。從而提升了企業的風險防范能力。

進入二十一世紀，光華的解體以及秋山的收購，使得印包板塊的管理出現了相當大的難度。原因是分別隸屬于不同的企業。像上海印包，以及下屬的各個企業是隸屬于機電股份，在資本市場上，它的代號是600835。光華和秋山，是隸屬香港上市的H2727。在管理上是存在這樣的一個問題。由于資產關系中，行政隸屬關系存在于不同的層次、架構。資產關系責任不清，協調關系比較多。母體不強，也成為困擾印包發展的難題。另外，由于各個上市公司管理環節各不相同，給管理效益帶來了很大的折扣。這是我講的第一個方面。

第二個方面是創建、迎接新挑戰的印包管理的新構架。十五期間，國內競爭的兩個南北大集團的格局沒有發生大變化，但是以內部轉制企業以及完全民營化的這些企業為代表的企業集團，相互之間雖然沒有資本關系，但是共同聯手，成立大小各異的企業集團如雨后春筍涌現出來。努力以最小的成本獲得最大的整體優勢。尤其是在市場上，單個非常小的企業很容易被忽視，剛才陸總也舉例了，現在等于說三分之一的企業占據了三分之二的銷售出路。這也讓一些規模相對較小的企業思考下一步的發展問題。這種劃清跑道分工合作的方式創造了一個內部小型的平臺，在市場上形象也十分清晰，對增強企業市場競爭了起到非常重要的推動作用。

從北人集團等發展歷程看，上海印包怎樣擺脫各自為戰，更好地進行內部資源的整合，已經成為我們印包領導班子重點思考的問題。剛才吳總也大概敘述了一下這方面的問題。從目前上海電氣有資產關系的印機企業來看，不含分公司有九個，其中合資企業是八個。每個企業正對自己的細分市場目標，都有自己具體的策略和方案。各個企業在市場上可能有一些活動上的碰撞，給客戶的感覺還是比較零亂。雖然將近三十年的發展，整體效益情況不錯，但也給行業帶來一些負面影響。特別是我們電氣集團的有關領導也感覺到這種"散"的局面是不應該再繼續下去。因此，我們的上級領導同我們一起思索印包下一階段的發展宏圖。中國的印機市場用一句比較概括的話講就是：國內市場的國際化。甚至，我們在有一些海外市場，在海外代理的擺布下，我們的部分區域的國際化市場也有不固定化競爭的趨勢，苗頭和趨向。面對世界上那些印刷機械的大鱷們，民族企業怎樣發展怎樣生存，是我們迫在眉睫的問題。我們這些國內的印機企業的領導，將不得不面對這方面的挑戰。

我們用不了多久，完全外資領導的獨資企業要求進入印機行業協會也可能成為現實。我知道，我們一些獨資的配套單位已經進入到我們的印機協會。我們現在更多地是在討論我們民族的印刷機械企業，但是他們的加入會使得我們的戰線越來越模糊，而沒有戰線的競爭是非常復雜和艱難的，像我們世界上反恐戰爭一樣，沒有戰線，但是槍聲還在耳邊。

從全球印刷機械市場來看，歐洲和美洲的市場發展趨緩，有的甚至于趨于萎縮。而中國市場方興未艾，是世界印機市場最活躍的區域。剛才陸總也舉了很多這方面的例子，海外大企業紛紛進入中國市場的勢力告訴我們中國是世界印機最后一個大市場之一。從2005年開始，上海電氣印包集團嘗試改變印包各自為戰的局面，舉起上海電氣這塊中國機械制造業響當當的大旗。首先打造新的市場形象，從2005年開始，連續三年做到上海電氣印包的整體形象，我們多次以集團的形象參展，參加各種高峰論壇，在外已經樹立了整體的集團形象，但從內部看，松散的聯合艦隊模式，依然制約著上海印包的發展。很顯然，這種格局很難在今后的競爭當中處于優勢。

截止今年上海印包的匯總的總量，可能要接近30億人民幣。我們下一階段的競爭是不是可以繼續采用這種方式，是我們必須深刻思考的問題。為此，我們提出新的印包管理格局。通過主動條，形成強大的母體，并以此為核心，在規劃財務、人事上實行一定程度上的集中，在規劃布局上，堅持有所為有所不為，把自己的力量向高技術、高附加值和高端市場集中，爭奪中國中高端印機市場。并按照這個目標，調整技術改造，和技術開發的方向。