通過充分利用內外部的反饋，瑪爾卡希不僅實現了施樂的穩定，也使施樂獲得了新的發展。

盡管那場殊死之戰為她贏得了不少贊譽，而身上征塵依舊，施樂公司CEO瑪爾卡希卻很平靜。她依然時常掛著微笑，也依然每天在下午6點脫下“戰袍”，趕回去與家人共進晚餐。

在她眼里，施樂畢竟不是小作坊，如果作為CEO不能在上班時間把工作做完，那就表明她的工作方法可能不合適。

至少現在看來，瑪爾卡希在施樂的方法還是行之有效的。2001年施樂虧損9400萬美元，而到2006年已實現贏利12億美元。瑪爾卡希上任6年以來，施樂的利潤率增長了3倍多。

從員工那里能獲得什么？

用瑪爾卡希自己的話來解釋，她針對施樂的療法尋常無奇——抓住員工和客戶兩個重點。這與其他眾多企業并無二致。不論是在困境中苦苦掙扎的，還是所向披靡的企業，幾乎無一不聲稱重視員工和客戶。那么，瑪爾卡希的特殊之處何在？

其實，瑪爾卡希的成功正暗合了控制論的原理�？刂普撜J為，反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用。不論是在商業，還是軍事或其他領域，不少失敗最終均可歸結為反饋的缺失。美國獨立戰爭時期，英國殖民者為鎮壓美國人的起義，曾組織了一次重要戰役——薩拉托加戰役。當時，英軍指揮官企圖派兩支部隊分別從加拿大和紐約出發，在薩拉托加圍殲美國起義者。然而，當一支英軍部隊到達指定地點時，另一支英軍卻不見蹤影。結果，英軍慘遭失敗。事后查明，英軍指揮官的作戰命令只發給了其中一支部隊，另一支部隊根本沒有接到命令。假如指揮官能及時收到部隊的反饋，這種情況顯然是可以避免的。

但是調查表明，大部分人都不善于或不愿提供直接反饋，公司也是如此。瑪爾卡希上任前，曾經輝煌過的施樂距死亡已是近在咫尺。施樂淪落的一個重要原因，就是缺乏來自員工和客戶的反饋，導致領導者很難深入了解對企業的指揮控制效果以及市場發展的真實情況。

瑪爾卡希改變了這種情況。據她說，2000年自己剛上任時幾乎是生活在飛機上。她馬不停蹄地去看望施樂在全球各地的員工，召開員工大會、與員工面談。總之，只要是有機會她就會和員工交談，誠懇、開放地聽取他們的意見。她很少在總部，有的時候她也會走進員工辦公室，和他們談商業機會、談客戶，當然也談他們的孩子、家庭等等。

不過，瑪爾卡希沒有因此而優柔寡斷。在充分了解包括員工、客戶、分析師等多方面的看法之后，她宣布在3年內裁員3萬人，并停止部分業務，包括瑪爾卡希剛進入施樂時工作的部門——噴墨打印機業務。除此之外，施樂還以13億美元出售了它在富士施樂公司一半的股權。

不論是裁員還是退出某個業務，瑪爾卡希都很重視員工的反饋。她一般不會讓下屬替她宣布這些壞消息，而是親自與員工溝通，給他們做解釋。她還向員工們談如何解決公司存在的問題，為他們描繪施樂的未來，其目的是增強員工對未來的信心，避免員工只關注負面的信息。

瑪爾卡希認為，優秀領導人必須承認尺有所短，并愿意隨時隨地向他人學習，而且必須授權他人決策。授權是否能取得預期成效，很大程度上依賴于權力行使的反饋，而領導者謙虛的心態則有助于對反饋信息的包容，并根據反饋不斷改善其指揮和控制藝術。

傳統上，施樂曾經是一家“以銷售為驅動、以結果為導向”的公司，公司權力相對集中。后來，公司逐漸放權，經理一級的權力大大增加�，敔柨ㄏＶ赋�，在這樣的組織結構中，簡單的指揮控制管理已經無法適應，因為這種管理方式會導致企業內部方向不一，力量難聚。在這種情況下，反饋就顯得非常重要。為此，瑪爾卡希鼓勵經理們經常對他們自己的表現進行評價，并聽取上下級的反饋�，F在，施樂的經理每年要接受4次上下級對他們的360度全面評價�，敔柨ㄏＣ磕赀�要舉行兩次為期4天的董事長論壇。參加論壇的都是雖有潛能但瑪爾卡希平時可能接觸不到的人。當然，這也使她能獲得更多關于其指揮控制的反饋。