自數碼技術發展以來，數碼照相對柯達的膠卷業務帶來極大的沖擊。2000年初，在美國市場銷售的新相機中，數碼相機還僅占1/20；2000年底，膠卷需求開始停滯�？逻_出現判斷性失誤，認為這種狀況是整體經濟衰退造成的。多年江湖老大的地位，已經讓它失去了嗅到危機的敏銳。

　　直到2002年底，柯達才意識到，傳統膠卷市場已經大勢所趨，此時，若不進軍數碼，將會步入一個更深的泥沼。巨象已經清醒，但是船大掉頭難，正如田耕先生的比喻：“降龍十八掌中有一招‘亢龍有悔’似乎很適合正要轉型中的柯達，龍有悔意，但是身量巨大，所以轉型顯得尤為艱難。”

　　柯達轉型前奏，大約要從柯達主席兼首席執行官鄧凱達聘請在數碼影像技術領域擁有廣泛從業經驗的彭安東加入柯達公司，擔任總裁兼首席運營官開始。上任伊始，這位全身浸潤了數碼血液的領導人就表示將幫助柯達進一步將其影像領導地位擴展到數碼影像行業。在經過長達半年的組織重新調整、裁員陣痛之后，2003年9月25日，柯達在紐約市舉辦了一個投資者會議。在會議上，柯達明確了擴展戰略的細節：公司以消費者、醫療和專業膠片影像產品和服務為根基，發展成為一家更平穩和多元化的公司，成為影像數碼市場上的領導者。自此，柯達轉型正式拉開序幕。柯達已然開始逐漸走出膠卷市場籠罩的光環，開始在數碼市場爭羹。

　　柯達轉型之痛

　　在轉型后的一年中，柯達展開了一系列活動：并購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZO WIRELESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并購，從美國國家半導體購買圖像傳感器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE.COM業務，購買CREO公司等�？逻_希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，并預期這個新戰略將會讓公司每年以5%-6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入。

　　預期顯得過于樂觀了。自2005年起，柯達開始虧損，但是2005年在柯達的歷史上，也是一個具有歷史意義的轉折點，在2005年的財務報表中，柯達數碼業務的銷售額首次超過傳統業務，數碼業務的利潤增長也超過傳統業務下降的幅度。“這些都將成為公司轉型過程中的重大事件。”柯達在該年度的公司總結中如是說。

　　連續8個季度的虧損使得柯達轉型在外界眼中顯得彌足艱辛。在經濟評論家眼中，很大一部分的觀點是柯達轉型起步太晚，付出的代價太大，裁員、重組、將數碼相機生產業務外包，通過一系列手段縮減戰略調整之后的成本，甚至在2006年末，柯達公司將旗下的醫療影像部門以23.5億美元出售給加拿大的投資公司。此舉一出，輿論嘩然，普遍認為柯達用斷臂之痛來為自己遲到的轉型埋單，在此之前，在柯達的年度計劃中，醫療是柯達的三大產業之一。而現在，對于柯達而言，這一步棋，只是讓柯達的未來發展更為清晰。

　　而柯達的老對手富士早在柯達之前，就已經完成了轉型，相較柯達經歷裁員、將民用相機外包，富士似乎輕松許多�？�98協議一夜之間席卷富士市場之后，曾經帶給柯達諸多輝煌的彩擴沖印店，已經成為柯達的累贅。由于傳統彩擴店投資成本低，只需要9萬人民幣就可以開店，而轉型數碼彩擴，成本漲了近十倍，必須有實力才能順利轉型，柯達的彩擴店迅速萎縮，數碼店的增速緩慢。