國有印刷企業戰略危機的主要表現形式

戰略危危機管理中重要方面。戰略危機管理是指對因經營戰略方面發生重大失誤所導致的危機進行有效管理，以預防或及時消除戰略危機造成的危害。由于當前印刷業，尤其是書刊印刷領域在教材生產體制改革中將面臨大洗牌，國有印刷企業在經營戰略方面發生危機的幾率陡然上升。

戰略制定、戰略實施和戰略評價，是構成企業戰略危機管理過程的三個重要階段。在這“三部曲”中，國有印刷企業都潛伏著許多戰略危機。

1．戰略制定階段存在的危機。

(1)流浪傾向：亦即戰略缺失型危機。一位管理大師有個形象的比喻．沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。不少國有企業就有這種“流 良傾向”。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。北京華聯印刷有限公司組建方兩年，就創下了2億多元的銷售收入。其總經理張林桂先生與此同時卻出版了我國印刷經理人第一部專著 立即行動一林桂管理文集》，洋洋30余萬言，收集的主要是他近兩年來關于企業管理、企業戰略的論著。他忙乎?他閑乎?但他肯定不屬于上述“大忙人”之列。我們完全可以預見，一家沒有方向意識和連貫、一致的經營戰略的公司，在激烈競爭的市場和改制改革大潮中，將會是什么結局?當一家企業像流浪漢一樣，隨處漂泊，哪里黑了哪里歇時，企業命運將是何等的危險。

(2)東施效顰：這類型印刷企業雖然也考慮制定戰略，但喜歡走“東施效顰”的“捷徑”，盲目跟風。表現之一是其戰略不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業進入新產業、引進新技術、新工藝等問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟進大勢，人云亦云”，致使許多同行業的企業發展戰略高度雷同。近年來，有些印刷企業不顧自身的資源狀況和經營定位，在戰略上猛刮“高科技”之風，似乎企業只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業在具備一般企業應有的資源之外，必須具有很強的自控能力和抵御風險能力，才能在市場上立足。表現之二是仿效自己企業過去的經營戰略，所謂“以不變應萬變之策”。當環境和競爭條件要求企業戰略發生變化時，卻仍然固守過去曾經行之有效的戰略，敗于競爭對手也就不足為奇了。企業戰略是基于特定企業的戰略，它要因時、因地、因企業的變化而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活幾個瀕臨倒閉的企業，或重復使一個企業在不同發展階段得到持續、穩定、快速的發展。因此，即使是同一企業，在不同成長時期、不同生產規模下也要制定不同的戰略。

有印刷行業有一種傾向，即企業越大越好。有許多企業不是靠市場作用，而是靠行政撮合，“把小舢板焊接成航空母艦”。這些“小舢板”因外力作用的確被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，其實很難真正發揮航空母艦的作用。不少地方這樣做其中有一個理由是可以避免一個省幾大直屬廠之間互相競爭，在內可以握成一個拳頭，本意是好的。但現在來看，是否真正實現了本意呢?大家都很熟悉三國里的連環計BE?那些小船連在一起，的確像在陸地上一樣可以策馬馳騁，沒有在水里暈船的感覺了，但也練不出兵來呀，一旦劉吳聯兵借風火攻，還不是一敗涂地嗎?君不見，一些國有企業在做“龍頭”的諍諍誓言中，把企業做成了1+1(再)+1≤1的不等式!現在是該反思的時候了�？梢妴栴}的關鍵是要打造“航母”，就應從市場主體(企業)自覺需求出發，并嚴格按照現代企業制度的要求、程序來整合，使企業規模與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，這才能打造出真正的航母。況且是“航母”好，還是“小舢板”好，也不能盲目跟風。在國際上，我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業的跨國公司。其實就是在美國，絕大多數也是專業化的中小企業。美國在世界500強中固然占有相當多的席位(~lJ2004年度就有1 89家)，但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。美國的印刷企業1998年有52272家，其中員工超過1000人的大型企業只有722家，占1．38％，員工不到20人的小型企業卻有47000家，占89．9％。因此，就企業戰略而言，最重要的不是“貪大”，而是“圖強”。