中央直屬企業，500強跨國公司，對大多數經理人來說，好像是兩個沒有交集的圈，或是兩條平行而不相交的軌道。

　　沈海祥，一個因國資委“60大限”而退休的央企負責人，搖身一變成了跨國巨頭的高級經理人，業界為之一震。

　　從傳統膠片到數碼影像，艱難轉型的柯達為何傾心于他？國企退休，外企上崗，自信是柯達影像大中華區總裁“最佳人選”的沈海祥，能否適應跨國公司的環境？他有什么辦法給新東家帶來驚喜？

　　柯達看中我的三個特質

　　主持人：外企經理人甚至是外國人擔當國企經理并不鮮見，但中央直屬企業負責人“跳槽”到跨國公司，在你之前好像沒有先例。以國資委直屬企業前任總經理的身份加盟柯達，你覺得有哪些障礙需要克服？

　　沈海祥：法律方面沒有任何問題。我生于1945年，按照國資委《中央企業負責人管理暫行辦法》“企業負責人任職年齡一般不超過60周歲”的規定，我已經在去年12月正式退休。退休之后的事情，自己來安排應該說沒有什么問題。

　　但是像我們這一代人，一輩子為國家做事情，聽國家的話。即使退休以后到外企工作，也應該得到領導的同意。我首先把這個情況告訴了中國印刷集團接替我的新老總，他認為這是個不錯的選擇。1月7日，國資委主要領導同意我加盟柯達。1月8日，我花了一整天時間和柯達高層進行了溝通。1月9日上午，我正式加入了柯達，在聘任合同書上簽下了自己的名字。

　　主持人：在柯達GCG集團全球六大業務區域中，只有大中華區設有主席職位，你兼任執行總裁和主席，可見柯達對中國市場和你本人的倚重�？逻_全球副總裁、北亞區主席葉鶯甚至以“眾里尋他千百度”來形容你的加入。柯達為何一反常規，選擇一位來自國企的退休干部擔任要職？對你而言，退休之后擔當企業顧問，或是從事行業協會的工作，似乎是發揮余熱更穩妥的方式。是什么動機促使你做出加盟柯達這樣一個更具不確定性的選擇呢？

　　沈海祥：2005年五六月份，柯達圖文影像集團總裁藍禮等人來到中國印刷集團座談，我接待了他們。后來他們告訴我，就是那一天，他們發現我比較合適大中華區總裁的職務，想讓我到柯達去，但當時我并不知道。

　　柯達之所以看中我，原因有三：首先我懂技術，第二我熟悉中國市場，第三我了解中國的文化。當然，我歲數大了一點兒，這是一個缺點。同時柯達觀察到整個中國印刷界，像我這個年齡段的人，極少具備電腦專業和美國留學的背景�，F在柯達影像是印刷和網絡結合的，我有這個技術的基礎。在行業方面，二十年來，業內很多新技術的推廣活動主要是由我組織的。

　　我做國企老總之前的大部分時間是擔任研究所所長，主要工作是科技研發和相關的市場開拓。我喜歡做科研成果轉換的工作。很多國內外企業知道我退休之后，都邀請我加盟，其中有一家大型民營企業邀請我去做總裁，我最終沒去，原因就是這家企業不是科技型的，不能發揮我的專長。我加入柯達，很大的原因是柯達是一個高科技企業。我到美國參觀，看到柯達在研發方面的投入，它不是一個加工廠，而是靠科技推動的企業。

　　用自己的風格管理

　　主持人：2003年開始，國資委開始主持國企高管全球招聘。但因為環境、體制、薪酬、文化等原因，有些海外經理人已黯然從國企出走。由此可見外企和國企的兼容難度。你反其道而行，來到外企之后有沒有感覺到融入和適應新環境的困難？

　　沈海祥：來之前柯達高層問過我類似的問題：國企的人到外企會怎么樣，會不會覺得難？當時我說，根據我自己的體會，國企要比外企還難。因為國企麻煩事很多，而外企沒有。

　　加入柯達這幾個月，我的想法有些變化。國企、外企各有各的難處，特點不一樣。外企對經理人的工作目標要求更嚴格。當然，國企對總經理也有要求，但比較而言，在國企你即使完不成任務也很難下來。很多國有企業主要負責人沒有好的考核辦法，憑良心把事情做好。不過，最近幾年國資委在對央企老總的考核方面在向嚴格方面發展，這是好的趨勢。

　　主持人：執掌國企多年，突然轉軌加盟柯達這樣一家老牌跨國公司，你的管理風格能不能適應外企？上任第一年，有沒有人對你的能力有疑慮？

　　沈海祥：剛加入柯達時，高層對我非常信任，其中包括北亞區主席葉鶯，以及柯達全球CEO彭安東。我在柯達的另一個身份是全球CEO特別顧問，我可以直接與他聯絡。

　　不了解我的人，一開始肯定存有疑慮，能不能把外企做好，會不會把國企的弊端帶到企業，等等。這幾個月下來，他們對我說，他們的顧慮正在消除，我努力學習柯達文化，適應得比較快，還把我在國企好的作風帶到了這里。比如，我和員工的關系很融洽。我不是采取老板的做法，你必須聽我的，不行就辭了你。我和任何人談話，都是平等的交流，而不是簡單的命令。

　　舉個例子，柯達現在要壓縮成本，我就從自己做起，在公司集團采購的酒店服務中，我就選擇價格低的。另外，我來柯達之后，公司給我配了專車，我經常出差，常常用不著專車，但是別人又不能用這輛車。于是我就改了規定，只要是提前預約，公司誰都可以用我的專車。

　　外企老板通常用命令、目標考核等方式來工作，我是另一種風格，不希望用壓力來管理員工，靠讓大家怕來做事。這也是我在國企的做法，不過這到底是不是國企典型的管理風格呢，我也說不清楚。但我相信這么做會把團隊搞得很好。

　　主持人：試水外企已有三四個月了。置身其中，和以前作旁觀者的感受有何不同？

　　沈海祥：加入柯達之后，有兩點體會很深。首先，這家企業確實很尊重人，管理風格很民主。我到柯達后參加了幾次會議，以為他們是大頭說了算，結果發現并非如此。比如說，亞太區開會討論組織結構調整，公司領導闡明了宗旨后，發動大家討論亞太區如何拆分為兩個業務群組，各個部門的功能如何分拆，如何共享，最后由大家把各自的觀點表達出來，進行深入討論，形成解決方案。這個方案不是某一個人的想法，真正是大家的意見。我在這里面學到很多東西。

　　第二個感受就是柯達公司管理非常嚴格。開會說是一個小時就一個小時。員工報銷時，多少額度范圍由什么部門審批，完全是按照規定進行，報銷打的費，還要寫明從哪兒打到哪兒。執行制度嚴格，大家也很習慣，這就形成企業的文化了。

 
　　整合和培養接班人是重點

　　主持人：2003年9月，意識到傳統業務將出現下滑的柯達推出了一個雄心勃勃的轉型戰略，力圖在2007年成為攝影、化學成像和商業打印市場上的重量級數字企業。然而，財務數據表明，柯達正在經歷陣痛。

　　沈海祥：企業轉型當然是痛苦的，但是不轉型更不行。僅僅在幾年前，柯達的膠卷占據行業絕對領先地位時，沒有人想到數碼會發展得這么快，傳統業務的下降會如此劇烈。

　　不久前，我去美國柯達總部開會，大家都在談論變革、整合。公司考核最重要的指標就是數碼業務的增長。其實，這些舉措已經開始看到成效了。今年一季度柯達數碼部門的銷售額大幅增長29％，達12.6億美元。今年全年，柯達數碼業務利潤有可能達到3.5億至4.5億美元，銷量將增加16％到22％。

　　主持人：柯達圖文影像集團全球總裁藍禮表示，圖文影像集團業務被視為柯達的“藍海”。在數字化的過程中，柯達從2003年到2005年期間迅速收購了在影像領域非常有實力的5家公司：它們與柯達原有的商業影像部門共同組成柯達圖文影像集團。對你這樣一位新官而言，這分明是個巨大的挑戰，還沒有來得及熟悉情況，就要開始整合這6家公司了。

　　沈海祥：作為柯達圖文影像集團的大中華區主席，要把6家不同公司在大中華區的業務進行整合，應該說難度很大。6個公司，每個公司都有自己的財務系統，有不同的運作模式，有不同的企業文化。

　　上任后的第三天，我離開北京，到廈門、上海、無錫，遍訪柯達在中國的總部、研發中心和生產基地。緊接著是春節，在假期里，以市場為基礎的柯達GCG大中華區的機構整合方案基本成形。

　　按照客戶群的需求，柯達GCG大中華區被劃分為企業事業部和印藝事業部兩大部分，其中企業事業部主要依托柯達已有的行業銷售網絡，力求將數碼印刷解決方案及文檔影像解決方案推廣到金融、保險、政府、電信、公共事業等應用中去；印藝事業部主要覆蓋傳統印刷出版市場和廣告行業市場。在產品劃分上，企業事業部主要提供文檔影像解決方案、數碼短版可變數據印刷解決方案和高速可變數據印刷解決方案；印藝事業部主要提供CTP設備、工作流程、數碼和傳統印刷版材、數碼彩色打樣、數碼印刷等產品。所有銷售團隊可以根據客戶需求整合柯達所有產品，提供解決方案，達到“一個面孔面向客戶”（One Face to the Customer）。

　　春節后的幾天，通過與柯達GCG全球高層的深入交流，方案得到了高層的認可。接下來是整合方案的落實。具有豐富I T產業工作經驗和營銷職業經驗的原柯達商業影像部亞太區總經理馬振雄被任命為企業事業部大中華區總經理，具有十幾年印刷市場經驗的原克里奧亞太區副總裁王兵被任命為印藝事業部大中華區總經理，至此柯達大中華區領導團隊組建，我的擔子就輕松多了。

　　主持人：我注意到你常常適時地讓兩位總經理發言，不難看出，你對兩位新任總經理格外提攜。對柯達而言，你也是“新人”，你難道不需要多爭取自己表現的機會嗎？

　　沈海祥：做現在的工作，我最大的優勢就是自己沒有任何包袱。我來這里，不是想“升官發財”。我是以做成事情為目標，公司領導信任我，我就放手去做。

　　在整合過程中，第一重要的是領導班子的整合。另外，我到柯達的另一個任務就是培養年輕新人頂替我，越快越好，我甚至希望明年就可以放手。我在很多場合都講過，他們什么時候上來，我就什么時候退。

　　我培養接班人很簡單，就是給他們信任。比如我到國外出差，我就請兩位下屬之一代我行使職權。他可以全權代表我，做各種審批。雖說只有短短的幾天，但這卻是給他們最好的接班鍛煉方法。(peter)