乏味的中國互聯網投資并購：買流量不買技術
2013-05-28 08:42 來源：PingWest中文網 責編：王岑
- 摘要：
- 過去一個月中國互聯網界的投資與并購，似乎比過去10年發生的都多。這看上去對中國的創業公司是個積極的信號，但一個多月下來，看著這些消息，我的感覺除了疲憊，便剩下了乏味。
【CPP114】訊：過去一個月中國互聯網界的投資與并購，似乎比過去10年發生的都多。這看上去對中國的創業公司是個積極的信號，但一個多月下來，看著這些消息，我的感覺除了疲憊，便剩下了乏味。
在這些投資和并購規模動輒億計甚至10億計的收購背后，你看到的它們投資與并購邏輯幾乎如出一轍：買入口、流量和用戶，也就是傳說中的“買水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及傳說中的收購91手機助手、百度愛奇藝收購PPS、傳說中的搜狐收購PPTV、攜程與快捷酒店管家的整合、流言漩渦中的360騰訊百度競購搜狗……無一不屬于此例。除此之外的投資與并購類型呢？似乎很難看到了。
這正是讓人沮喪的地方：騰訊、百度和阿里巴巴三家公司占據整個行業70%以上的營收和80%以上的利潤，它們成為操盤這些投資與并購的主角一點也不讓人覺得例外——在美國Google、Facebook、亞馬遜和微軟也是如此（現在加進來了一個雅虎），但你發現的是，越來越多的投資與并購發生在三家巨頭和為數不多的幾家“準巨頭”之間。如果沒有數億級別的用戶量，被大規模戰略投資和并購的可能性就越來越低了。
當然，這并不是說在巨頭的壓制下，中國再也很難產生擁有數億用戶的創業公司——過去的幾年里，美圖秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它們都證明了專注做一款產品，持續精進地解決一個人們尚未被滿足的需求，會產生多大的爆破力和能量。未來擺在它們面前的出路，應該不只有“做手機”那么一條。不過，那些致力于解決一個群體和一部分人的需求，追求“小而美”的產品和創業團隊，出路真的是越來越窄了——而事實上在美國，這部分團隊和產品正是收購交易的主力賣家。
也就是說，徒有為了彼此抗衡和劃分勢力范圍而進行的入口/流量并購，而缺乏面向未來的人才并購和技術/顛覆性模式并購，注定是短視和有缺陷的。
可能人們都只注意到了雅虎11億美元收購Tumblr和8億美元競購Hulu的這種“買流量”行徑——對雅虎這種處于競爭劣勢的玩家來說，花大價錢買流量和入口建立壁壘是它不得不做的�？缮儆腥俗⒁獾搅搜呕⒋饲斑M行的其它10筆收購，幾乎都完全是圍繞著人才收購和技術/模式收購進行的。幾個月前雅虎數千萬美元收購本地生活應用Alike和Stamped，雅虎關閉了它們的服務，而讓原有團隊的成員保持獨立繼續在雅虎移動部門內部開發相關的本地服務——這是典型的人才收購；而近期3000萬美元收購新聞語義分析工具Summly，以及收購GoPollGo和MileWise，則是分別看重了它們在新聞語義分析與處理、本地數據采集和數據分析呈現領域的技術積累，關閉產品后將這些關鍵技術整合到雅虎的個性化新聞內容呈現和本地信息服務應用上去，是典型的以業務為核心的，面向未來的技術并購。
這樣的并購更多地發生在Facebook。Facebook關閉了大多數它收購來的公司的服務，但讓被用1000-5000萬美元收購而來的“聰明人”進入它的某一個團隊，繼續為它工作。而Google的收購更傾向于對技術本身的獲取和優化，最近的例子是對郵件客戶端Sparrow的收購——盡管產品被關閉，但Sparrow整個團隊的技術被用在了Gmail持續的精進和改善中。最近這么做的還有LinkedIn對Slideshare和Pulse分別數千萬美元的收購——它們的核心產品模式和技術對LinkedIn正在強化的專業內容服務，意義更為重大。
一些尚未成為巨頭的明星創業公司也在積極進行人才并購和技術/新商業模式的并購：Square收購紐約設計公司80/20，將其變成自己的設計團隊；Dropbox收購剛剛發布產品1個多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平臺；Evernote收購Skitch，將其變成了一款通過豐富的圈點和標記功能完善數字記憶產品的外延工具……當收購成為公司獲得人才儲備和未來產品/業務戰略的技術儲備的必要手段的時候，你會發現這些并購本身的動作會變得更快、更簡單更直接，也更平常。當并購能促成更出色的產品誕生的時候，我們為什么不愿意看到它？
只有當這類收購變得越來越普遍，甚至成為這個行業投資與并購行為“主流”的時候，更自由的人才流動和更面向未來的產品才可能出現。并購并不是為了減少人們獲得更好的產品的機會，而是增加它。即便是你看到的Google16億美元收購YouTube、微軟12億美元收購Yammer和Facebook10億美元收購Instagram這樣的“天價”交易，它們也創造了或正在創造更出色的產品——它們仍屬于基于新商業模式的收購，并且在收購之后為這些產品帶來了更多的用戶和更出色的產品體驗，而不是單純為了所謂的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收購的時候尚未成為“入口”級別的產品），成為護城河上的一塊泥磚或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用說那么多�？纯茨切┍煌顿Y或被并購的產品和應用——無論是PPTV、PPS、土豆、91手機助手甚至是傳說中的搜狗，在交易發生之后產品是變得更好還是更爛，是帶來了更多新的用戶還是流失了更多的用戶，一切就會越來越清楚了。當最近一些“天價”投資和并購到最后“用過即扔”棄如敝履的時候，我們并不應該感到驚詫和遺憾才是。
從整個角度上來說，騰訊早年收購Foxmail并保留了張小龍和他的團隊，倒真是中國式互聯網投資與并購案例中為數不多真正經得起考驗的亮點。
在這些投資和并購規模動輒億計甚至10億計的收購背后，你看到的它們投資與并購邏輯幾乎如出一轍：買入口、流量和用戶，也就是傳說中的“買水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及傳說中的收購91手機助手、百度愛奇藝收購PPS、傳說中的搜狐收購PPTV、攜程與快捷酒店管家的整合、流言漩渦中的360騰訊百度競購搜狗……無一不屬于此例。除此之外的投資與并購類型呢？似乎很難看到了。
這正是讓人沮喪的地方：騰訊、百度和阿里巴巴三家公司占據整個行業70%以上的營收和80%以上的利潤，它們成為操盤這些投資與并購的主角一點也不讓人覺得例外——在美國Google、Facebook、亞馬遜和微軟也是如此（現在加進來了一個雅虎），但你發現的是，越來越多的投資與并購發生在三家巨頭和為數不多的幾家“準巨頭”之間。如果沒有數億級別的用戶量，被大規模戰略投資和并購的可能性就越來越低了。
當然，這并不是說在巨頭的壓制下，中國再也很難產生擁有數億用戶的創業公司——過去的幾年里，美圖秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它們都證明了專注做一款產品，持續精進地解決一個人們尚未被滿足的需求，會產生多大的爆破力和能量。未來擺在它們面前的出路，應該不只有“做手機”那么一條。不過，那些致力于解決一個群體和一部分人的需求，追求“小而美”的產品和創業團隊，出路真的是越來越窄了——而事實上在美國，這部分團隊和產品正是收購交易的主力賣家。
也就是說，徒有為了彼此抗衡和劃分勢力范圍而進行的入口/流量并購，而缺乏面向未來的人才并購和技術/顛覆性模式并購，注定是短視和有缺陷的。
可能人們都只注意到了雅虎11億美元收購Tumblr和8億美元競購Hulu的這種“買流量”行徑——對雅虎這種處于競爭劣勢的玩家來說，花大價錢買流量和入口建立壁壘是它不得不做的�？缮儆腥俗⒁獾搅搜呕⒋饲斑M行的其它10筆收購，幾乎都完全是圍繞著人才收購和技術/模式收購進行的。幾個月前雅虎數千萬美元收購本地生活應用Alike和Stamped，雅虎關閉了它們的服務，而讓原有團隊的成員保持獨立繼續在雅虎移動部門內部開發相關的本地服務——這是典型的人才收購；而近期3000萬美元收購新聞語義分析工具Summly，以及收購GoPollGo和MileWise，則是分別看重了它們在新聞語義分析與處理、本地數據采集和數據分析呈現領域的技術積累，關閉產品后將這些關鍵技術整合到雅虎的個性化新聞內容呈現和本地信息服務應用上去，是典型的以業務為核心的，面向未來的技術并購。
這樣的并購更多地發生在Facebook。Facebook關閉了大多數它收購來的公司的服務，但讓被用1000-5000萬美元收購而來的“聰明人”進入它的某一個團隊，繼續為它工作。而Google的收購更傾向于對技術本身的獲取和優化，最近的例子是對郵件客戶端Sparrow的收購——盡管產品被關閉，但Sparrow整個團隊的技術被用在了Gmail持續的精進和改善中。最近這么做的還有LinkedIn對Slideshare和Pulse分別數千萬美元的收購——它們的核心產品模式和技術對LinkedIn正在強化的專業內容服務，意義更為重大。
一些尚未成為巨頭的明星創業公司也在積極進行人才并購和技術/新商業模式的并購：Square收購紐約設計公司80/20，將其變成自己的設計團隊；Dropbox收購剛剛發布產品1個多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平臺；Evernote收購Skitch，將其變成了一款通過豐富的圈點和標記功能完善數字記憶產品的外延工具……當收購成為公司獲得人才儲備和未來產品/業務戰略的技術儲備的必要手段的時候，你會發現這些并購本身的動作會變得更快、更簡單更直接，也更平常。當并購能促成更出色的產品誕生的時候，我們為什么不愿意看到它？
只有當這類收購變得越來越普遍，甚至成為這個行業投資與并購行為“主流”的時候，更自由的人才流動和更面向未來的產品才可能出現。并購并不是為了減少人們獲得更好的產品的機會，而是增加它。即便是你看到的Google16億美元收購YouTube、微軟12億美元收購Yammer和Facebook10億美元收購Instagram這樣的“天價”交易，它們也創造了或正在創造更出色的產品——它們仍屬于基于新商業模式的收購，并且在收購之后為這些產品帶來了更多的用戶和更出色的產品體驗，而不是單純為了所謂的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收購的時候尚未成為“入口”級別的產品），成為護城河上的一塊泥磚或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用說那么多�？纯茨切┍煌顿Y或被并購的產品和應用——無論是PPTV、PPS、土豆、91手機助手甚至是傳說中的搜狗，在交易發生之后產品是變得更好還是更爛，是帶來了更多新的用戶還是流失了更多的用戶，一切就會越來越清楚了。當最近一些“天價”投資和并購到最后“用過即扔”棄如敝履的時候，我們并不應該感到驚詫和遺憾才是。
從整個角度上來說，騰訊早年收購Foxmail并保留了張小龍和他的團隊，倒真是中國式互聯網投資與并購案例中為數不多真正經得起考驗的亮點。
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