【CPP114】訊：如果1984年的王選，面對“論證中國的照排是否需要引進”中國專家論證會上，贊同“所有專家”的看法，那么，事后便不會有方正集團；不會有中國自己的激光照排系統，讓中國印刷業從“鉛與火”一躍入“光與電”。

        那次會議，只有新華社的一位技術人員同意“不引進”。

        相比王選，顯然，劉學智沒有那么孤立。

        那時，大族激光以51%的微妙比例控股營口冠華。

        但有一種說法是：劉學智放著總經理不當，給別人打工！

        “丟棄暫時的利蓋，選擇長遠的利益”，劉學智對這種說法，淡淡地回應道。

        如果時光倒流，沒有這次合作，會否有今天的大族冠華呢？

        接受我要印采訪時，中國印工協印機分會（以下簡稱“印機分會”）秘書長桂育英將之視為大族冠華“歷史性轉折”。
 

        所謂“轉折”，歷史上還有相似的一幕。

        1988年的股改，其后的成果，由“年均回報率在25%以上”滑向了“短期行為和大鍋飯”。當年，營口冠華國有股全部退出，由全員集體持股。此種股改，在企業經營效益佳時，效果尚好，但一旦企業效益下滑，員工則迅速曝露其短視目光，“要求退股”。

        原因是不難分析的，全部是主人，就會導致“全部都不是主人”，因為重大決策往往“議而不決”，持股者往往轉向“考慮個人利益”。

        2000年-2005年，營口冠華主導產品（輕型辦公印刷機）受到“三面夾擊”：山東眾多小膠印機廠商“群起攻之”；印刷方式受到計算機信息網絡化影響而轉移；受高速打印機、一體機、高速復印機等數碼印刷機沖擊。

        第二次“股份制改造”，改變了原來的全員持股的局面，徹底改變了以往“大鍋飯”的局面。

       “十·五”期間的第二次股改和產品結構調整，為大族冠華成功實施“十一·五”的四大戰略奠定了基礎。
 

       有的企業，往往輸在一兩步。

       有的企業，往往贏在一兩步。
 
       歷史才是最公正的審判官。

       歷史，摒棄了個人和恩怨。

       進步的“歷史”，只關心推動力！
 
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